Une vie sans licenciements, ou pourquoi ils constituent une partie évitable du développement de jeux | GI Sprint
Malgré ce que suggèrent les gros titres, non, les licenciements ne sont pas une fatalité.
Jesse Schell, un concepteur et auteur chevronné qui n’a pas licencié un seul employé depuis la création de Schell Games en 2002, estime que les pratiques cycliques d’embauche et de licenciement de l’industrie du jeu non seulement engendrent la méfiance et la peur, mais affaiblissent également la dynamique d’équipe au fil du temps.
Dans le cadre de notre nouvelle série GI Sprint de vidéos, de podcasts et d’articles sur la façon de rendre les jeux moins chers, plus rapides et meilleurs, Schell partage ses stratégies pour créer et maintenir une entreprise durable dans des temps désespérément incertains.
Vous pouvez regarder la discussion complète ci-dessous, la télécharger ici ou la trouver sur la plateforme de podcasting de votre choix.
{ e.preventDefault(); e.currentTarget.closest(‘.video_wrapper’).innerHTML = e.currentTarget.querySelector(‘template’).innerHTML; enableElements(); })(event) » title= »Cliquez pour lire la vidéo de YouTube »>
Regarder sur YouTube
Changez votre façon de faire des affaires, pas vos effectifs
« La raison pour laquelle je pense que beaucoup de gens finissent par être licenciés, c’est qu’ils mettent leur emploi en danger dans le cadre de la nature même des affaires », explique Schell lorsqu’on lui demande comment il a réussi à éviter les licenciements dans son studio alors que près de 11 000 développeurs de plus de 120 studios ont perdu leur emploi rien qu’en 2024.
« [Studio executives] « On se lance dans le jeu en se disant : « Écoutez, nous allons obtenir cet argent, nous allons créer ce jeu. Si le jeu est un succès, tant mieux. Si ce n’est pas le cas, nous allons devoir licencier des gens. » C’est comme ça, explique Schell.
« J’ai toujours trouvé cela très toxique. J’ai travaillé dans des entreprises où j’ai vu cela se produire. Et vous voyez comment tout le monde vit dans la peur de ce qui va se passer ensuite. »
Non seulement cela nuit au moral, mais c’est aussi mauvais pour les affaires. C’est pourquoi Schell pense que les studios devraient donner la priorité aux personnes plutôt qu’aux profits.
Donnez la priorité à vos collaborateurs en créant une culture de travail agréable
Convaincu que plus les gens travaillent ensemble, plus ils s’améliorent, Schell tient à souligner que la rétention ne consiste pas seulement à conserver des compétences ou de l’expérience : il s’agit également de renforcer les relations au sein de votre personnel, quelle que soit sa taille.
« Quand quelqu’un de l’équipe part, non seulement vous perdez ce talent, mais aussi toute l’expérience que les gens ont accumulée en travaillant ensemble. avec « C’est une personne formidable », explique Schell. « Mais lorsque les gens restent ensemble, ils deviennent plus forts au fil du temps. Pour nous, une grande partie de cela a consisté à privilégier la stabilité, et la façon dont nous avons choisi de prioriser la stabilité est d’avoir un mélange de projets de travail à la demande combinés à notre propre propriété intellectuelle. De cette façon, si l’un [project] ça ne va pas très bien, on peut s’appuyer davantage sur l’autre.
« Au cœur de tout cela, il y a le choix de ne pas mettre en péril les emplois. Nous allons mettre espèces « Nous sommes en danger lorsque nous créons un jeu, mais nous ne mettons pas d’emplois en danger. Même si notre propre propriété intellectuelle ne rapporte aucun dollar, nous ne mettons aucun emploi en danger – nous avons encore une voie à suivre pour pouvoir garder les gens. Donc, à bien des égards, c’est un choix. »
Cela ne signifie pas que Schell n’est pas prêt à prendre des décisions difficiles lorsque quelqu’un ne travaille pas ou affecte négativement la dynamique de l’équipe, ajoute-t-il ; cela signifie simplement que Schell Games favorise soigneusement un environnement de travail dans lequel « les gens veulent rester à long terme ».
Soyez efficace et agile dans votre prise de décision
Schell Games travaille généralement sur six à huit jeux à la fois. Bien sûr, l’entreprise pourrait doubler ce chiffre en doublant ses effectifs (Schell reconnaît volontiers que « l’augmentation des effectifs peut entraîner des économies d’échelle significatives »), mais ces gains d’efficacité pourraient se faire au prix de « davantage de chaos et de mauvaise communication ».
« Les développeurs expérimentés peuvent examiner un projet et estimer ce dont ils auront probablement besoin. Il est difficile de faire une estimation correcte et cela demande beaucoup de travail. La clé est donc de respecter le fait que c’est difficile et de respecter le fait que c’est un travail difficile. Et ensuite, vous faites de votre mieux.
« Au fur et à mesure que le projet avance, on se rend compte que ce n’est pas ce que nous pensions », ajoute-t-il. « Nous pensions que ce jeu avait besoin de 12 niveaux, mais il n’en a besoin que de huit. Nous pensions qu’il avait besoin de 10 ennemis, mais en fait, il en a besoin de 25. Le projet évolue. C’est pourquoi le développement agile est si important. Car le développement agile est un système dans lequel on réévalue le calendrier et on se demande : qu’est-ce qui a changé ? Qu’avons-nous appris au cours du dernier sprint qui va affecter le plan à long terme pour cela ? »
« Estimer, planifier et réaliser les choses dans les délais, dans le respect du budget et de la qualité est un véritable art. Il faut respecter cela et faire en sorte que les gens se concentrent là-dessus. »
L’externalisation peut permettre d’économiser de l’argent à court terme, mais elle comporte des risques
Bien que Schell comprenne pourquoi les studios préfèrent sous-traiter ou externaliser du personnel en freelance pour maintenir leurs coûts de base au minimum, il travaille différemment.
« Bien placé espèces « On est en danger quand on fait un jeu, mais on ne met pas les emplois en danger »
« Vous ne connaissez pas ces gens. Vous n’avez pas établi de relation avec eux », explique Schell. « Cela fonctionne mieux lorsque le travail est très simple. Mais si vous vivez dans un espace innovant où vous inventez un nouveau type de gameplay, il est difficile de travailler avec des gens sous contrat, car la communication est tellement importante. Il faut du temps pour établir cette confiance entre les gens. »
« Tous les deux ou trois ans, vous aurez un gros bonnet d’Hollywood qui vous dira : « Vous, les gens du jeu, vous ne savez pas ce que vous faites. Je vais vous montrer comment nous le faisons. Hollywood « C’est vraiment efficace ». Et ils vont se lancer, et ils vont commencer à essayer de faire ça, et puis un an ou deux plus tard, ils sont éliminés. Ils disparaissent en quelque sorte dans l’ombre. C’est juste beaucoup plus difficile dans les jeux. »
Il existe des alternatives aux licenciements
Schell Games a connu des moments difficiles, le studio étant « en danger » à plusieurs reprises.
« Nous n’avons jamais accepté d’investissement », explique Schell. « Nous avons été un studio autofinancé. Nous avons commencé par travailler sur des projets de travail à la demande, où les gens nous payaient pour créer un jeu, nous le livrions et nous étions payés. Évidemment, nous devions gérer ces projets de manière à ce qu’ils soient rentables. Et c’est ce que nous avons fait pendant un certain temps. »
Grâce aux bénéfices générés par ces contrats de travail à façon, Schell Games a ensuite réinvesti dans ses propres employés pour développer ses propres licences. Selon les propres critères de Schell, « ce n’était pas toujours des jeux rentables », mais ce n’est pas grave : « nous avons continué ».
« Les licenciements sont comme une avalanche. Si une entreprise doit procéder à un licenciement, c’est une bonne idée de le faire lorsque tout le monde le fait. Ensuite, on se dit : « Eh bien, ce n’est pas le cas. nous. C’est juste le économie tout de suite… »
« À l’heure actuelle, nous sommes dans une situation où nous pouvons faire environ 50 % de notre propre propriété intellectuelle et 50 % de travail à façon, et cela fonctionne très bien », ajoute-t-il. « Tout va plutôt bien. Mais la récession de 2012 a été une période vraiment effrayante. Des projets étaient annulés. Nous avions du mal à obtenir de nouveaux projets. Et nous devions constamment nous démener pour trouver du travail.
« Il y a eu des périodes où nous n’avons pas accordé d’augmentations pendant un certain temps. Nous devions être prudents. Je me souviens que quelqu’un a démissionné pendant la récession à cause de cela. Il est donc parti et est allé travailler dans un grand studio de jeux… et un an plus tard, il a été licencié.
« Le resserrement de la ceinture fait partie de cette situation », explique Schell. « Parfois, il faut réduire les primes, les augmentations ou d’autres types de dépenses. Il existe de nombreuses façons de gérer la situation dans un contexte difficile, mais il faut prendre les devants. Nous avons également dû resserrer la ceinture l’année dernière, car nous avons vu où cela nous mènerait. Et nous nous sommes retrouvés dans une situation difficile. Un gros projet était en préparation. Nous avons refusé d’autres projets à cause de cela. Nous travaillions depuis environ six mois, nous avons obtenu ce contrat et pouf – il a disparu du jour au lendemain. C’est juste… il n’y était plus.
« Il faut juste le gérer, être réfléchi et faire attention. Je veux dire, c’est du business. Il n’y a aucune garantie. Mais cela dépend de ce que vous priorisez. Si vous priorisez la stabilité, vous pouvez rester assez stable, mais vous avez a obtenu « d’y consacrer beaucoup de temps, de réflexion et d’attention. »
Soyez honnête et pragmatique en matière d’atténuation des risques
En réfléchissant aux tendances de l’industrie, Schell affirme que la raison pour laquelle nous avons assisté à tant de licenciements – pas seulement dans l’industrie du jeu, mais dans l’industrie technologique en général au cours des deux dernières années – est liée à la reprise après la pandémie.
« Nous sommes entrés dans la pandémie et tout d’un coup, tout le monde travaille à domicile », explique-t-il. « Nous nous trouvons dans une situation où tout le monde peut travailler de n’importe où. Et soudain, nous avons vécu la Grande Résignation : les gens ont commencé à démissionner un peu partout. En conséquence, tout le monde a commencé à essayer de lutter contre cette situation. Les salaires ont donc augmenté considérablement et les entreprises ont commencé à embaucher de manière désespérée et craintive.
« Les licenciements sont comme une avalanche », ajoute-t-il. « Si une entreprise doit procéder à des licenciements, c’est une bonne idée de le faire lorsque tout le monde le fait. Ensuite, on se dit : « Eh bien, ce n’est pas le cas. » nous. C’est juste le économie « Maintenant. Donc si nous devons le faire, nous devrions le faire maintenant, car cela ne nous fera pas passer pour quelqu’un qui a un problème. Cela nous fera paraître normaux. C’est ce que nous traversons en ce moment. J’espère que tout va se normaliser assez rapidement. »
Schell estime que cette mentalité de « boom et de récession » n’est pas inhabituelle, pas seulement dans le domaine du divertissement, mais aussi dans celui des technologies. En fin de compte, cependant, il pense que les licenciements sont souvent le résultat de gestionnaires qui ne parviennent pas à atténuer correctement les risques et à considérer honnêtement tous les résultats.
« Si vous vous souciez de prioriser [minimising layoffs]Vous pouvez faire en sorte que ça marche »
« Vous pouvez et vous doit Pensez au pire des cas. Vous devez penser à l’atténuation des risques. Et si l’affaire échoue ? C’est comme une partie d’échecs : il existe des entités qui vont intentionnellement « Ils vous mettent dans une situation délicate, vous obligent à prendre des risques, et ensuite ils vont commencer à scier ces membres pour obtenir un meilleur prix. J’ai vu cela arriver à de nombreux studios lorsqu’ils mettent en place un accord avec l’éditeur. »
C’est pourquoi, selon Schell, les chefs de studio devraient toujours avoir un plan de secours et donner la priorité à leur personnel.
« J’ai reçu un excellent conseil de [Insomniac Games CEO] Ted Price est venu un jour, quand notre studio était en pleine croissance. Nous avions dépassé les 40 ans. Et je lui ai dit : « Ted, je sais que notre façon de gérer n’est pas la bonne. Nous allons devoir faire les choses différemment. Nous allons devoir ajouter un niveau de gestion. Mais je ne sais pas si c’est la bonne chose à faire ».
« Il dit : « Voici ce qui va arranger les choses pour vous. Vous se soucier à propos de ces problèmes. Vous êtes pensée « Si vous vous préoccupez de ces problèmes, vous leur accordez du temps et de l’attention. Si vous faites cela, si vous y réfléchissez, si vous vous en souciez, si vous les valorisez, si vous les priorisez, vous allez les résoudre. Ce sont les gens qui se disent simplement : « Bon, maintenant, créons notre jeu. Nous n’avons pas besoin de penser à ce genre de choses. Espérons simplement que ça marche. » Ce sont ces gens-là qui se mettent dans le pétrin.
« C’est donc mon principal conseil. Si vous vous souciez de donner la priorité à [minimising layoffs]Vous pouvez faire en sorte que ça marche. »