Faire fonctionner le développement logiciel agile pour les équipes multiculturelles

Alors que l’égalité offre aux membres de l’équipe les mêmes opportunités et avantages, l’équité consiste à créer un environnement dans lequel les besoins individuels et uniques peuvent être satisfaits. Selon ElMohanned Mohamed, la communication dans les équipes multiculturelles doit être précise et claire et peu dépendante du contexte. Il a donné une conférence sur l’agilité et la diversité culturelle lors de la conférence XP.

Agile est né et a principalement évolué dans un contexte culturel occidental, a déclaré Mohamed. Bien qu’elles promeuvent un paradigme d’équité et d’égalité des chances, les pratiques agiles peuvent être en contradiction avec les normes et les comportements enracinés dans les cultures non occidentales, a-t-il ajouté.

Mohamed a fait référence à l’étude du Business Agility Institute Reimagining Agility with Diversity, Equity, and Inclusion qui déclare que :

De nombreuses pratiques, processus et rituels agiles sont conçus pour convenir à la majorité, ce qui exclut les membres de l’équipe aux attributs divers.

Les méthodes de travail agiles ne sont pas consciemment conçues pour créer, encourager ou soutenir des équipes diversifiées et inclusives.

L’égalité décrit des systèmes et des situations dans lesquels chaque membre de l’équipe bénéficie des mêmes opportunités et allocations, sans tenir compte des circonstances individuelles, a expliqué Mohamed :

Il est courant de réunir toute l’équipe dans une même pièce et de leur demander de partager leurs réflexions, leurs idées et leurs commentaires. Ceci est considéré comme un acte visant à donner à chacun une chance égale, ce qui est correct dans un sens.

L’équité dans un contexte organisationnel fait référence à la création d’un environnement où les besoins individuels et uniques de chaque membre de l’équipe sont satisfaits, permettant à tous d’atteindre des niveaux de réussite égaux, comme il l’explique :

Une approche plus équitable consisterait à trouver un moyen de permettre à chacun de partager ses commentaires, par exemple par le biais d’idéations et de votes anonymes.

Agile donne la priorité aux gens, a déclaré Mohamed. La première valeur du manifeste agile met l’accent sur la valeur « des individus et des interactions plutôt que des processus et des outils ». Mohamed a mentionné que les personnes de différentes cultures varient dans leurs attitudes, leurs croyances, leurs normes comportementales et leurs hypothèses de base sur le monde, par exemple en matière de communication en équipe.

Certaines cultures favorisent la communication implicite à haut contexte, a déclaré Mohamed. Dans les cultures à contexte élevé, une bonne communication est sophistiquée et à plusieurs niveaux. Les messages sont entre les lignes et sont mieux compris en termes de contexte.

D’autres cultures préfèrent les communications à faible contexte, a mentionné Mohamed. Les messages sont explicites. La communication doit être précise et claire et peu dépendante du contexte.

Mohamed a conseillé de privilégier les communications à faible contexte lorsque l’on travaille avec des équipes multiculturelles. Cela implique de définir des attentes claires, des contrats sociaux, des règles et des méthodes de travail :

Si vous faites partie d’une équipe multiculturelle, posez-vous la question : la communication au sein de mon équipe est-elle suffisamment claire ? Communiquons-nous à différents niveaux ? Posons-nous suffisamment de questions pour aider à clarifier le contexte ?

InfoQ a interviewé ElMohanned Mohamed à propos d’Agile pour les équipes multiculturelles.

InfoQ : Comment pourrions-nous appliquer une valeur agile comme la communication aux équipes multiculturelles ?

El Mohanned Mohamed: Pour en revenir à la première valeur du manifeste agile, les équipes agiles s’appuient fortement sur une bonne communication. Une différence de niveau de contexte peut avoir un impact sur l’efficacité de l’équipe. Un de mes amis, issu d’une culture très contextuelle, s’est senti offensé lorsqu’un collègue lui a demandé d’effectuer une tâche spécifique et lui a donné des instructions détaillées. Pour lui, c’était le signe d’un manque de confiance. Pour l’autre collègue, issu d’une culture à faible contexte, il s’agissait simplement d’une bonne communication.

Le scénario inverse cause aussi souvent des dégâts. Dans l’une des équipes avec lesquelles j’ai travaillé, un membre senior de l’équipe était frustré de devoir se répéter plusieurs fois. Elle venait de rejoindre une équipe majoritairement issue d’une communication low-contextuelle. Elle pensait que les gens ignoraient ses opinions. En réalité, dans de nombreux cas, elle s’attendait à ce que l’équipe soit capable de lire entre les lignes. L’équipe, en revanche, avait du mal à comprendre ce qu’elle voulait.

InfoQ : Quel impact les différences culturelles peuvent-elles avoir sur les équipes agiles lorsqu’il s’agit de donner et de recevoir du feedback ?

Mohamed: Certaines cultures, les Néerlandais et les Allemands par exemple, préfèrent les commentaires directs et directs, voire les critiques. D’autres, comme les Américains et les Australiens, préfèrent associer les commentaires négatifs à des messages positifs. À l’autre extrémité du spectre, pour les Arabes et les Asiatiques, les commentaires négatifs directs en public peuvent être considérés comme grossiers. Sauver la face est important dans de nombreuses cultures et critiquer une personne ou son travail en public peut être très embarrassant.

On peut imaginer à quel point une pratique agile régulière comme une revue de sprint peut facilement devenir incontrôlable, surtout s’il s’agit d’une équipe nouvellement formée. Je me souviens à quel point un ami égyptien a été choqué par les commentaires reçus de son client occidental lors de la première revue de sprint. Recevoir des commentaires directs n’était pas une chose à laquelle il n’était pas habitué. Travailler en équipe à distance a probablement aggravé les choses.