Déboguer le manque de talents logiciels dans l’aérospatiale et la défense
Entreprises titulaires dans le secteur de l’aérospatiale et de la défense (A&D) sont souvent connus pour leurs modèles d’exploitation centrés sur les programmes, la discipline des processus fonctionnels et le respect des exigences des clients. Cependant, lorsqu’il s’agit de talents technologiques, ces forces peuvent aussi être des faiblesses. Alors que les logiciels et les solutions numériques deviennent de plus en plus omniprésents, les caractéristiques fondamentales du secteur sont devenues un obstacle à l’attraction et à la rétention des talents technologiques dont il a besoin, ce qui finira par entraver la performance.
Les compétences techniques traditionnellement requises dans les entreprises A&D se concentraient sur l’ingénierie et le matériel de construction. Aujourd’hui, cependant, le matériel est souvent secondaire ou à égalité avec le logiciel qui contrôle presque tous les aspects de ses opérations. La complexité des logiciels dans les systèmes aérospatiaux devient également de plus en plus exponentielle : elle double presque tous les quatre ans, et ce depuis au moins cinq décennies.
Au cours des deux dernières années, ce rééquilibrage s’est accéléré car l’impact de la COVID-19 a obligé les entreprises à faire plus avec moins et plus rapidement.
Cette importance croissante des logiciels est évidente dans tout le secteur, et le Pentagone en prend note. Par exemple, le directeur de la guerre électronique du bureau du secrétaire à la Défense s’est récemment émerveillé de la rapidité et de l’efficacité avec lesquelles les correctifs logiciels sur les terminaux Starlink ont vaincu les tentatives de brouillage hostiles.
Ces exemples sont de plus en plus fréquents et apportent avec eux un ensemble entièrement nouveau de besoins en talents logiciels dans les industries matérielles traditionnelles. Dans le jeu du rattrapage, les plus grandes entreprises A&D, selon nos estimations, embauchent actuellement deux ingénieurs logiciels pour chaque ingénieur matériel. Mais même dans ce cas, au milieu des sorties importantes, peu ont obtenu tous les talents dont ils ont besoin (Figure 1).
Pièce 1
Dans la bataille des talents, de nombreuses entreprises A&D sont confrontées à une série de défis. Ceux-ci incluent une concurrence sans précédent, l’impact de l’attrition récente et la nécessité d’une réinitialisation culturelle qui va souvent à contre-courant. Dans l’ensemble du secteur, environ 50 000 postes restent vacants, et la grande majorité sont dans le domaine de la technologie.
Pour accélérer et pérenniser le recrutement de talents tech, les entreprises doivent penser différemment. Cela signifie regarder au-delà des simples mécanismes d’embauche, en formulant des stratégies qui créeront un changement plus fondamental. De plus, ces entreprises doivent remplacer les parcours de carrière linéaires du passé par une approche plus flexible et facilitante. Les jeunes employés férus de technologie veulent plus de latitude dans leurs rôles, ainsi que la possibilité de travailler à distance et de choisir leurs propres heures. Ils se soucient plus de l’équilibre et du but que les générations précédentes. Et dans un monde de codage open source et de transparence habituelle, ils trouvent les environnements verrouillés des organisations axées sur la sécurité difficiles à avaler.
C’est un truisme des transformations du lieu de travail que le processus est rarement simple. En fait, les recherches de McKinsey montrent que moins d’un tiers des transformations dans tous les secteurs sont réussies, et nos recherches initiales suggèrent que la proportion est encore plus faible dans A&D. L’une des raisons est que les transformations efficaces nécessitent des changements profonds et de nouvelles approches de la prise de décision et de l’innovation. Ces orthodoxies actuelles sont difficiles à concilier avec la planification à long terme intégrée à la plupart des processus organisationnels A&D. Les dirigeants A&D doivent donc faire preuve d’audace et considérer le recrutement de talents comme une lentille qu’ils peuvent utiliser pour moderniser l’ensemble de l’organisation. Pour informer ce voyage, quatre principes clés peuvent faire la différence :
1. Repenser la proposition de valeur des employés. Bien que la mission de sécurité nationale soit très importante, il existe un écart important entre l’offre et la demande de talents. Notre étude Great Attrition, menée en 2021, a montré que jusqu’à 46 % des employés d’A&D étaient au moins quelque peu susceptibles de quitter leur emploi au cours des trois à six prochains mois. A&D perd des talents principalement au profit d’autres secteurs et acteurs technologiques, et à des taux potentiellement insoutenables : les sorties de talents technologiques sont deux fois plus importantes que les entrées. Cette statistique à elle seule constitue une menace matérielle pour la transition nécessaire du matériel au logiciel. En fait, les principales start-up A&D ont réussi sur le marché des produits en comblant le vide de talents logiciels qui défie les titulaires. Pour attirer les talents, ces start-up utilisent une proposition combinée axée sur la mission et le logiciel.
En réponse, les entreprises traditionnelles doivent offrir aux jeunes talents une proposition de valeur pour les employés fondamentalement différente, en mettant l’accent sur l’objectif, la flexibilité, la collaboration et l’inclusion. Il existe une opportunité importante d’intégrer cette proposition dans le cycle de vie de bout en bout des employés afin de concentrer le recrutement et la sélection et de guider le développement et l’engagement. Cela peut également rendre l’entreprise plus attrayante pour les talents externes.
2. Adoptez une approche sur mesure pour les talents technologiques. La transition vers un modèle d’exploitation axé sur les logiciels entraîne toute une série de normes difficiles à concilier avec la culture et l’environnement de travail de l’acteur A&D moyen. Les exigences contractuelles des clients en matière d’architectures ouvertes, par exemple, exigent des états d’esprit rapides, itératifs, collaboratifs et interfonctionnels. Ceux-ci sont souvent absents des environnements centrés sur le matériel hérités. Les nouvelles méthodes de travail agiles n’ont pas besoin des hiérarchies traditionnelles, un changement fondamental de culture est donc nécessaire.
Les entreprises doivent également repenser leurs conditions d’emploi. Les talents technologiques sont nettement plus chers et notoirement plus exigeants que les autres catégories. Cependant, les entreprises A&D ne paient que la moitié du prix des ingénieurs logiciels débutants par rapport aux géants de la technologie.
En outre, ils s’appuient presque exclusivement sur les salaires de base plutôt que de les compléter par des primes basées sur la performance ou des attributions d’actions. De plus, les avantages tels que le travail à distance sont plus difficiles à organiser dans les configurations critiques pour la sécurité.
Bien que la mission puisse fournir une certaine compensation et un sens du but, il incombe aux entreprises de trouver d’autres moyens de transformer leur culture d’entreprise et leurs méthodes de travail. Cette transformation peut inclure l’accès à des technologies qui facilitent le travail, des opportunités d’apprentissage au travail ou une rémunération totale plus élevée (tableau 2). En bref, les entreprises doivent repenser à la fois le cycle de vie des talents technologiques et leur culture d’entreprise. Des progrès considérables sont nécessaires dans les deux cas pour rattraper la concurrence.
Pièce 2
3. Amener plus de personnes dans la mission de sécurité nationale. Alors que la transition vers les logiciels se poursuit, les entreprises A&D ont une opportunité importante d’élargir le vivier de talents technologiques de la sécurité nationale. Les employeurs peuvent utiliser l’appel au service de la mission pour augmenter le nombre de personnes non seulement issues de populations historiquement représentées, mais également de populations traditionnellement sous-représentées. Il a été démontré que donner la priorité à cette opportunité améliore les performances de l’entreprise : le rapport McKinsey’s Women in the Workplace 2021, co-écrit avec LeanIn.Org, constate que divers profils sont sous-représentés à tous les niveaux des organisations nord-américaines à forte intensité d’ingénierie, d’industrie et de fabrication, y compris ceux du secteur A&D.
Cela est particulièrement vrai au niveau d’entrée, où les femmes sont un tiers plus sous-représentées qu’elles ne le sont dans d’autres secteurs (tableau 3), et les femmes de couleur ne représentent que 10 % des employés de niveau d’entrée. Bien que le secteur dans son ensemble progresse, les entreprises A&D peuvent accélérer l’impact en célébrant leur mission.
Pièce 3
4. Améliorer la rétention en bâtissant une organisation plus saine. Dans tous les secteurs, la santé organisationnelle continue d’être un prédicteur de la performance. Cependant, les acteurs A&D rattrapent leur retard (Figure 4) : 64 % des entreprises mondiales ont de meilleurs scores de santé organisationnelle que l’entreprise A&D médiane. C’est un problème parce que les organisations saines surpassent les autres jusqu’à trois fois en termes de rendement total pour les actionnaires.
Pièce 4
Dans les entreprises A&D, les deux tiers des comportements qui améliorent la santé organisationnelle se situent en dessous du niveau de référence. Les lacunes en matière de clarté des rôles et d’implication des employés sont particulièrement notables. Notre recherche montre que les employés qui déclarent avoir une expérience d’employé positive ont 16 fois le niveau d’engagement des employés avec une expérience négative et qu’ils sont huit fois plus susceptibles de vouloir rester dans une entreprise.
Le rôle du gestionnaire dans le renforcement de la santé organisationnelle et de l’expérience globale des employés est primordial. Les managers peuvent aider à créer des environnements d’équipe inclusifs, de haute confiance et psychologiquement sûrs en modélisant des comportements qui encouragent l’individualité, valorisent les contributions de tous les membres de l’équipe et leur permettent d’expérimenter sans crainte de conséquences négatives. Une bonne première étape pour remédier aux problèmes de santé organisationnelle dans A&D serait de comprendre les mentalités sous-jacentes qui empêchent les employés de sentir que leurs rôles sont clairs et qu’ils sont suffisamment impliqués dans l’organisation.
Alors que le secteur de l’A&D continue de se transformer, il continuera probablement à faire face à un défi considérable en matière de talents. Elle doit agir maintenant pour endiguer des niveaux d’attrition sans précédent qui pourraient mettre les performances en péril. De plus, la transition du matériel au logiciel modifie les exigences des rôles dans l’ensemble du secteur et nécessite une réponse solide. L’expérience de la pandémie de COVID-19 montre qu’une approche de la perturbation à l’échelle de l’organisation est possible, et dans un laps de temps très court. En innovant dans leur approche, les dirigeants peuvent relever le défi et répondre aux besoins changeants de la main-d’œuvre actuelle et de la main-d’œuvre de demain.