Une décision de la Cour suprême de 2014 qui a changé l’avenir de la télévision, et peut-être d’Internet

Dans cette série hebdomadaire, CNBC se penche sur les entreprises qui ont fait la liste inaugurale Disruptor 50, 10 ans plus tard.

C’est l’un de mes moments préférés dans l’histoire de la liste Disruptor 50.

Mardi 17 juin 2014.

Aereo, une start-up qui proposait un service d’abonnement à la télévision sur le Web, a été nommée pour la deuxième fois sur la liste. Il est n ° 7 sur la liste nouvellement classée, mais il a fait face à une crise existentielle, la Cour suprême étant sur le point de se prononcer sur une affaire de violation du droit d’auteur intentée contre elle par les principaux réseaux de diffusion.

Chet Kanojia, fondateur et PDG d’Aereo, est apparu sur « Squawk Box » de CNBC et Julia Boorstin a demandé « que se passe-t-il si (l’affaire) ne se déroule pas en votre faveur? »

Kanojia a répondu: « Je ne sais pas. »

Un Andrew Ross Sorkin stupéfait intervint. « Est-ce une posture de négociation? » Il a demandé. « Ce qui veut dire que c’est une chose de dire au monde que nous n’avons pas de plan B. si vous avez dit bien, en fait, nous pourrions le faire de cette façon et si les juges disent que ce n’est pas bon, nous pourrions le faire de cette autre manière. Êtes-vous en train de dire qu’il n’y a aucun moyen de faire autrement ? »

« L’intérêt d’Aereo était de créer une plate-forme ouverte gratuite », a répondu Kanojia. « Et si on ne réussit pas à faire ça, on ne réussit pas à faire ça. »

Moins de deux semaines plus tard, nous apprenons que Kanojia était honnête à 100 %. La Cour suprême se prononce contre Aereo et, en octobre 2014, la start-up qui avait levé 97 millions de dollars auprès d’investisseurs, dont notamment le président d’IAC, Barry Diller, avait déposé son bilan et vendu les restes pour moins de 2 millions de dollars.

Moins de sept ans plus tard, cependant, Kanojia est sur le point de présenter son prochain numéro sur les marchés publics. Il s’avère qu’il avait une sorte de plan B pour lui et son équipe en cas de fermeture d’Aereo. Il a fondé une nouvelle entreprise, appelée Starry, qui offre un service Internet sans fil plus abordable aux clients résidentiels. Si Aereo avait existé, Starry aurait été un produit compagnon pour la plateforme Aereo.

« C’est essentiellement le même groupe de personnes qui continue le voyage », m’a dit Kanojia dans une interview cette semaine. Il semblait détendu, confiant dans la nouvelle entreprise et extrêmement réfléchi sur les leçons qu’il emporte avec lui de l’expérience Aereo.

Nous entendons souvent des sommités de la Silicon Valley dire que l’échec est un ingrédient essentiel de l’innovation, mais nous voyons rarement un échec sur un tel écran public que nous l’avons vu avec Aereo. Mais il s’agissait d’un autre type d’échec, celui qui n’était pas la faute d’un fondateur voyou, ou d’un produit qui ne fonctionnait pas comme promis, ou de dépenses effrénées, ou d’un manque de demande des clients.

« Nous sommes entrés dans [to Aereo investor meetings] disant que c’était un risque binaire « , dit Kanojia.  » C’est comme une société de découverte de médicaments, par exemple, qui dit que si j’obtiens l’approbation de la FDA, ça va être très réussi. Et sinon, non. Et il y a 50 % de chances qu’il obtienne l’approbation de la FDA. J’avais une tradition, nous signions les documents, attendions un jour et appelions l’investisseur une fois de plus pour dire ‘Ça va ? Tu es sûr de vouloir faire ça ?’ avant d’encaisser le chèque. Parce que le risque binaire était toujours là. »

Il y a plusieurs choses, admet Kanojia, qu’Aereo aurait pu faire différemment pour pouvoir se sauver.

« Nous n’avions pas prévu à quelle vitesse cela arriverait à la Cour suprême. Je voulais un fusible court, rapide oui/non, allez/non, mais je pensais toujours que ce serait trois à quatre ans, pas 18 mois sanglants. « 

Avec plus de temps, Kanojia pense qu’il aurait eu la chance de développer une plus grande base de clients fidèles. Et il dit que ne pas se lancer à Washington, DC, avant que l’affaire ne soit portée devant la Cour suprême était « une grosse erreur ».

« Si nous avions lancé à DC et que tous ces commis de justice et les personnes qui font partie de la machine avaient accès au produit, ils auraient construit une certaine affinité avec lui. Parce que [the Supreme Court decision] était complètement infondé dans tout argument juridique, c’était essentiellement « nous n’aimons pas Aereo ». Il n’y avait aucune base factuelle pour cela. »

Kanojia dit qu’il revient sur les victoires d’Aereo encore plus que sur les faux pas, et dit que l’expérience globale lui a permis de maintenir un niveau de confiance avec ses investisseurs et de rebondir rapidement.

« Le fait qu’on ait fait Aereo et que les gens aient vu l’exécution de cette équipe, 18 mois du début à la fin on a eu 600 000 utilisateurs, 120 000 clients, tout en menant des batailles juridiques. On avait un beau produit qui fonctionnait, je pense que tout ça a aidé à se mettre l’étape que l’équipe peut exécuter. »

En octobre, Starry a annoncé son intention de devenir publique via une fusion inversée avec Firstmark Horizon Acquisition Corp., une SPAC soutenue par Firstmark Capital, qui était le principal investisseur dans le tour de table d’Aereo et qui s’est réunie avec Kanojia en 2016 pour diriger le tour de série B de Starry. le financement. L’accord, qui valorise Starry à 1,6 milliard de dollars, devrait être conclu d’ici la fin de ce trimestre.

Contrairement à Aereo, le succès futur de Starry ne repose pas sur un ensemble binaire de risques. Au lieu de cela, cela dépendra de la croissance d’une clientèle fidèle tout en survivant à une forte concurrence, non seulement pour les clients mais pour le spectre sans fil, contre des concurrents aux poches beaucoup plus profondes.

Kanojia ne semble pas s’en soucier. « Ils n’étaient pas concurrents à l’époque d’Aereo », sourit-il. « Ils n’étaient que l’ennemi. »