Passer d’un rôle de génie logiciel à un rôle de gestion

Les ingénieurs logiciels qui souhaitent devenir de bons ingénieurs de premier plan peuvent profiter des opportunités quotidiennes pour pratiquer la gestion. Peter Gillard-Moss a donné une conférence à QCon Londres où il a partagé son expérience de devenir manager et a fourni des conseils et des idées aux ingénieurs souhaitant devenir manager.

Gillard-Moss a mentionné qu’il souhaitait entrer dans la direction parce qu’il pensait que son expérience technique lui donnait la capacité de diriger et de prendre des décisions au nom de l’équipe. C’était une conviction partagée par les personnes qui l’ont nommé au poste de manager, a-t-il expliqué :

Même si j’avais envie de diriger, j’étais réticent à gérer. En fin de compte, la responsabilité réelle de la direction signifiait que j’avais du mal à assumer ces rôles.

Avec le recul, la raison en est principalement la mauvaise gestion, a déclaré Gillard-Moss. Il avait aussi de bons managers, mais ces managers étaient très non conventionnels et se positionnaient davantage comme des leaders que comme des managers. Ils se sont montrés très discrets et se sont davantage concentrés sur ma direction et lui ont laissé le soin de gérer les responsabilités quotidiennes, comme l’a expliqué Gillard-Moss :

J’étais libre de prendre des décisions techniques, mais cela ne m’a pas aidé à évoluer en tant que manager. Le résultat était que j’avais du mal avec les aspects non techniques du travail avec les gens et je manquais de confiance dans mon rôle et je me suis replié sur le rôle de contributeur technique individuel senior.

Gillard-Moss a suggéré que les ingénieurs qui souhaitent devenir de bons ingénieurs de premier plan devraient s’entraîner dans les petits domaines. Il existe chaque jour des opportunités pour les ingénieurs de pratiquer la gestion, a-t-il déclaré. Vous n’avez pas besoin d’autorité. En fait, de nombreux ingénieurs qui finissent comme responsables de l’ingénierie sont souvent repérés parce qu’ils font preuve de sens du management dans leurs équipes, comme il l’explique :

Cela pourrait vraiment être aussi simple que de reprendre une épopée et d’en assumer la responsabilité de bout en bout. Organiser l’équipe pour réussir, en fournissant une communication claire et en s’efforçant d’éliminer les obstacles afin que le reste de l’équipe puisse rester concentré. Ou encore, il peut s’agir d’organiser un rituel d’équipe et de travailler pour le rendre utile et productif.

Si vous avez un bon manager, vous réaliserez probablement qu’il vous offre déjà ce genre d’opportunités et vous permet de le faire, a déclaré Gillard-Moss.

Pour servir de modèles, les responsables de l’ingénierie doivent se montrer à la hauteur des normes qu’ils souhaitent fixer. Chacun de vos mouvements est surveillé par votre équipe, a déclaré Gillard-Moss. Le comportement que vous attendez des ingénieurs, vous devez le montrer en premier :

Si vous dites que la qualité est importante, mais qu’à chaque fois qu’un compromis difficile doit être fait, vous sacrifiez la qualité. Ou vous dites que vous souhaitez permettre l’indépendance mais vous impliquer dans chaque décision. Alors vous n’êtes pas un modèle.

En tant que responsable de l’ingénierie, je n’ai pas besoin de connaître toutes les décisions techniques, d’être un expert dans chaque cadre que nous utilisons ou d’avoir une connaissance complexe de la façon dont le code est organisé pour amener l’équipe à une réponse, a déclaré Gillard-Moss. Mais l’équipe le fait, a-t-il expliqué :

La valeur de mon expérience en tant qu’ingénieur est que je sais quand l’idée de quelqu’un d’autre est prometteuse et que je dois la soutenir. Ou lorsqu’un autre ingénieur n’est pas d’accord, je comprends d’où il vient. Et lorsque l’équipe me montre à quoi cela ressemble, que ce soit dans le code ou dans un diagramme, je me connecte également à ce qu’elle pense et ressent.

Cela ne veut pas dire que vous pouvez être ignorant, a déclaré Gillard-Moss. Vous devez apprendre de vos équipes et les écouter, car elles sauront naturellement suivre l’actualité. En tant que leader en ingénierie, vous pouvez nourrir et encourager cela. Combinez cela avec le fait d’aller au gemba et d’observer les équipes faire un vrai travail et vous comprendrez les choses par osmose, a conclu Gillard-Moss.

InfoQ a interviewé Peter Gillard-Moss sur la gestion et la direction d’équipes d’ingénierie.

InfoQ : Quelles difficultés avez-vous rencontrées lorsque vous êtes devenu manager ?

Peter Gillard Moss: J’avais une forte aversion pour le mot manager et l’idée de management. Une grande partie de cela était due à l’ignorance. Je ne savais pas à quoi ressemblait une bonne gestion ni ce que cela signifiait. Et les idées que j’en avais étaient pour la plupart négatives. Autorité, approbation, inspection, délégation et commentaires difficiles. J’ai également associé beaucoup de ces compétences à la gestion de projet et je savais que je n’avais pas ces choses « dans le sang ».

Il m’a fallu un certain temps avant d’apprendre ce qu’est une bonne gestion et pourquoi elle est importante. Et pourquoi le leadership et la gestion sont les deux faces d’une même médaille, et non une dichotomie.

InfoQ : Comment les responsables de l’ingénierie peuvent-ils agir en tant que parties prenantes de l’ingénierie ?

Gillard-Moss: Il faut être partie prenante de l’ingénierie et des ingénieurs en les représentant. Ce n’est pas la même chose que « parler au nom ».

Votre rôle est d’apporter le point de vue des parties prenantes et de garantir que leurs besoins et préoccupations font partie de la prise de décision. Lorsque vous prenez des décisions difficiles, vous devez apporter le point de vue de l’ingénierie et aider les personnes d’autres disciplines à comprendre les compromis à faire. Négocier avec d’autres parties prenantes afin que nous puissions prendre la meilleure décision pour l’organisation, ses clients et ses employés.