Les défis de la gestion de projet logiciel et comment les gérer

Le besoin d’un développement logiciel efficace a pris une plus grande importance à mesure que les entreprises introduisent de plus en plus de services numériques et ajoutent des capacités d’automatisation pour améliorer les processus métier. La gestion de projets logiciels ne figure peut-être pas en tête des listes de priorités des DSI, mais c’est quelque chose que les responsables informatiques devront maîtriser.

La gestion de projets logiciels pose de nombreux défis, et les responsables informatiques qui apprennent à surmonter ces obstacles peuvent aider leurs organisations à créer de meilleures applications pour stimuler la croissance de l’entreprise et améliorer l’expérience client.

Voici quelques-uns des défis les plus probables auxquels les responsables et les équipes informatiques sont confrontés avec les projets logiciels, et comment ils peuvent les résoudre.

Livraison dans les délais et dans les limites du budget

Réaliser des projets logiciels en temps opportun tout en respectant

budget est un défi de longue date du développement logiciel. De nombreux événements peuvent entraîner des retards et augmenter les coûts.

Une solution possible consiste à adopter la méthodologie agile du développement logiciel. Agile appelle à la collaboration entre les équipes interfonctionnelles ainsi qu’avec les utilisateurs finaux, et favorise la planification adaptative, le développement évolutif, l’amélioration continue, la flexibilité pour répondre aux changements d’exigences et la livraison précoce des produits.

Les projets de développement de logiciels agiles itèrent le cycle de planifier, faire, vérifier, ajuster et le parrainage de l’utilisateur final ou du représentant [the project] est essentiel à toutes ces étapes, déclare Ola Chowning, partenaire de la société mondiale de recherche et de conseil en technologie ISG.

La méthode en cascade consistant à rassembler toutes les exigences, à concevoir l’ensemble de la capacité logicielle pour répondre à toutes les exigences, à créer toutes les capacités nécessaires et à examiner et obtenir l’adhésion des utilisateurs finaux est rarement utilisée aujourd’hui, explique Chowning. Soit dit en passant, cette méthode plus ancienne est celle où les défis en matière de respect des délais et du budget étaient les plus onéreux, en raison du jeu de devinettes créé lorsque l’équipe du logiciel devait estimer de grands volumes de travail et supposer un certain niveau d’acceptation ou de retravail à la fin. utilisateurs, dit-elle.

Agile permet à l’équipe logicielle et aux utilisateurs finaux d’apprendre collectivement à mieux planifier, à mieux travailler et à s’adapter plus rapidement, et les résultats deviennent beaucoup plus prévisibles à mesure que la façon dont l’équipe travaille devient plus prévisible, explique Chowning. Il est beaucoup plus facile de juger du respect des délais et du budget en prenant le pouls des attentes des utilisateurs et des développeurs.

Créer et maintenir une culture agile

Bien que l’adoption d’Agile ait du sens pour le développement de logiciels dans de nombreuses organisations, elle peut s’accompagner d’obstacles. Et de nombreux responsables informatiques qui pensent que leurs organisations ont mis en place des pratiques agiles ne comprennent pas que ce que leurs équipes entreprennent n’est pas, en fait, agile.

L’intersection des pratiques de développement de logiciels agiles et de la gestion de projet traditionnelle reste un défi pour de nombreuses organisations, déclare Chowning. À ce jour, vous penseriez que nous aurions cassé cette noix, mais cela semble encore contrecarrer bon nombre de nos clients.

Alors que le développement logiciel est abordé avec une manière strictement agile de travailler des sprints répétés, des histoires et plusieurs versions qui construisent le produit logiciel final de manière itérative, de nombreuses organisations continuent de lutter alors qu’elles tentent de gérer des projets en cascade, explique Chowning.

Cela commence souvent au cours de l’analyse de rentabilisation des projets pour le financement, où on nous demande généralement d’estimer la dépense totale à rapporter dans un cadre traditionnel en cascade d’exigences, de conception, de construction, de test et de déploiement, explique Chowning.

Les organisations plus matures se tournent vers une approche de gestion de projet qui établit plutôt l’estimation du coût global par rapport à la valeur globale dans une approche plus stable dans le temps, explique Chowning. Ceux qui utilisent cette approche de gestion de projet agile sont en mesure de récolter certains des véritables avantages clés de l’agilité, [but] cela peut nécessiter un certain ajustement des décisions d’investissement ou même des pratiques financières en termes de dépenses du projet.

Un énorme défi pour les organisations informatiques consiste à piloter le modèle agile au niveau de l’entreprise, déclare Christian Kelly, directeur général de la société de conseil et de services technologiques Accenture. L’agilité au niveau de l’équipe est désormais répandue, mais des données récentes suggèrent que cela ne se passe pas aussi bien au niveau de l’entreprise, car la plupart des organisations ont du mal à connecter les stratégies au travail de leurs équipes, dit-il.

Cela limite la capacité des organisations à hiérarchiser les portefeuilles, à planifier la capacité, à gérer les dépendances et à relier les objectifs aux résultats, explique Kelly. Pour tenir la promesse de l’agilité, les organisations doivent mettre en œuvre la culture, les systèmes et les meilleurs outils agiles nécessaires pour mieux connecter les stratégies aux résultats, dit-il.

Aligner les projets sur les objectifs organisationnels généraux

Les projets informatiques ne peuvent pas être réalisés dans une bulle, déclare Chetna Mahajan, responsable du numérique et de l’information chez le fournisseur de plateforme d’analyse Amplitude. Si votre initiative n’est pas alignée sur les priorités de l’entreprise, vous n’êtes pas prêt à réussir dès le départ et vous nagerez à contre-courant en tout temps.

Pour garantir l’alignement et l’adhésion de l’entreprise, tous les projets logiciels doivent avoir un sponsor exécutif, explique Mahajan. Lorsque son entreprise précédente mettait en œuvre un logiciel de configuration, de tarification et de devis (CPQ), les sponsors exécutifs comprenaient Mahajan et le directeur des recettes.

Cela nous a fourni un canal d’escalade pour les décisions commerciales et techniques et les livrables, explique Mahajan. Il n’était plus perçu comme une initiative technologique et il a obtenu la visibilité et l’attention dont il avait besoin dans toute l’entreprise. Non seulement nous avons respecté le budget et les délais, mais nous avons également pu augmenter l’automatisation de 30 % et réduire le cycle de vente de quelques semaines.

La plupart des projets technologiques échouent parce qu’ils manquent d’indicateurs de performance clés (KPI) concrets, explique Mahajan. Je classe les métriques de projet principalement en deux catégories, l’une qui surveille l’exécution du projet et l’autre qui mesure les résultats commerciaux, dit-elle. Ce que nous ne pouvons pas mesurer, nous ne pouvons pas l’améliorer. S’il est important de garder le cap sur le budget, la portée et le calendrier, nous devons garder un œil constant sur les KPI de l’entreprise.

Les KPI d’un projet doivent être spécifiques et liés aux objectifs de l’entreprise. Cela aide non seulement à créer une culture de responsabilité, mais permet également aux entreprises de valider leur analyse de rentabilisation pour éclairer les décisions d’investissement futures, déclare Mahajan.

La culture est souvent un défi clé dans la capacité à gérer des projets logiciels de manière agile, explique Chowning, car les sponsors et les principales parties prenantes du projet doivent être à l’aise et disposés à travailler de la manière la plus adaptée à l’agilité.

Beaucoup peuvent encore vouloir, à la place, essayer de travailler de manière plus traditionnelle pour construire toutes les exigences, concevoir l’état final complet, et ensuite seulement construire et déployer l’état final complet, explique Chowning. Cela peut présenter un dilemme, car la pratique du développement logiciel et la pratique de la gestion de projet tentent de procéder selon deux approches complètement différentes et déconnectées.

Former les sponsors et les principales parties prenantes à une approche de gestion de projet agile et les aider à ajuster leurs comportements est essentiel pour gérer les attentes et permettre au développement de logiciels de se dérouler de la manière la plus efficace et la plus efficiente, déclare Chowning.

Il est important d’engager la représentation des utilisateurs dès le départ, puis de manière continue tout au long des itérations du développement logiciel, quelle que soit la méthodologie utilisée, explique Chowning.

Fini le temps où il suffisait de parler aux utilisateurs dès le départ, puis de ne pas les engager à nouveau jusqu’à des tests d’acceptation mystiques vers la fin du projet, déclare Chowning. Utilisateurs ou représentation des utilisateurs [should] être engagé dans tous les aspects du développement et de la conception de logiciels. Les développements de petites fonctionnalités, les prototypes, les essais et les vitrines sont tous des moyens utiles pour s’assurer que les utilisateurs sont à la fois engagés et que des commentaires sont obtenus en permanence.

Besoin de nouvelles compétences en développement et en gestion

L’un des plus grands défis auxquels nous sommes confrontés [is] comment garantir que nous fournissons en permanence une solide expérience de développement et que nous gérons le perfectionnement continu de nos employés à mesure que les technologies évoluent, déclare Amit Sharma, directeur technique de la société de technologie financière Broadridge Financial Solutions et ancien directeur informatique du fournisseur de services financiers Western Union.

Cela signifie créer [automated] solutions, en fournissant un environnement sécurisé et stable pour développer et tester, et en équipant nos développeurs d’une suite d’outils qui facilite une expérience simple et gérable et allège les frais généraux et le fardeau d’une lourde administration, déclare Sharma.

Avec le rythme rapide des changements dans le développement de logiciels, les entreprises doivent former des ingénieurs en logiciel et d’autres personnes pour s’adapter aux nouvelles technologies, langages et processus de développement. Les responsables informatiques et de produits doivent reconnaître qu’il peut y avoir des interruptions dans les projets en raison de la nécessité de développer de nouvelles compétences, déclare Sharma. Ils doivent également valoriser les personnes impliquées dans le développement de logiciels.

Il est essentiel que nous reconnaissions que nos équipes technologiques ont construit des solutions au cours de nombreuses années, et par conséquent sont devenues les experts en la matière non seulement du système, mais aussi du produit, dit Sharma. C’est [vital] pour les amener avec nous dans la prochaine génération de notre produit, quelle que soit la technologie sur laquelle il est fondé.

Outre le besoin de nouvelles compétences de développeur, de nombreux responsables informatiques doivent perfectionner leurs propres compétences.

De nombreux responsables informatiques souffrent d’un énorme manque de talents dans la capacité à comprendre les besoins des utilisateurs, à créer des feuilles de route logicielles qui répondent aux besoins de l’entreprise, à faire des compromis par rapport à ces feuilles de route et à passer d’une réflexion basée sur les processus à une réflexion sur la valeur et le parcours client. , dit Accentures Kelly. C’est pourquoi des concepts tels que la cartographie des flux de valeur, les offres d’emploi/propositions de valeur des clients et le design thinking sont devenus si importants.