La renaissance du logiciel en tant que service

Pendant des années, le logiciel d’abonnement en tant que service (SaaS) a été le modèle commercial à la croissance la plus rapide pour les entrepreneurs et les investisseurs technologiques. L’indice du capital SaaS a culminé en 2021, s’est effondré des mois plus tard et, à la fin de l’année 2022, les entreprises de capital-risque ont augmenté leur montant le plus bas en une décennie. Mais les raisons de cette hausse et de cette baisse n’ont pas été analysées de manière appropriée, et les implications sont porteuses de leçons pour d’autres entreprises pour lesquelles un modèle d’abonnement est un élément clé des plans de croissance.

Les activités d’abonnement ont augmenté de plus de 300 % entre 2012 et 2018, soit environ cinq fois plus vite que les revenus des entreprises du S&P-500. Après la pandémie de Covid-19, les offres SaaS montent en gamme alors que les entreprises encouragent les entreprises à ajouter des offres d’abonnement à leurs principales gammes de produits. Cet article explique pourquoi le modèle s’est développé, pourquoi il s’est effondré dans le secteur de la technologie et les leçons pour la croissance via cette approche.

L’histoire du SaaS

Le SaaS s’est développé à la fois pour des raisons d’offre et de demande. Étant donné que la technologie cloud permettait aux entreprises de proposer des abonnements logiciels à bas prix, souvent via une approche de tarification freemium, ces entreprises avaient besoin d’un modèle d’acquisition de clients à faible coût. Le modèle SaaS, avec des commerciaux jeunes et moins expérimentés, a réduit les coûts d’embauche et de rémunération par rapport au modèle de logiciel d’entreprise traditionnel. Avec une force de vente interne effectuant des appels sortants mais pas de visites en personne, le modèle a également réduit les frais de déplacement, de divertissement et administratifs. Les entreprises pouvaient le faire parce que pendant quelques années, le marketing numérique était une méthode rentable de génération de prospects et que leur proposition de valeur de base simplifiait la tâche requise des vendeurs novices : vous payez maintenant 12 millions de dollars pour votre solution technologique : que diriez-vous d’une démo pour un produit qui fait la même chose mais coûte 12 000 $ par mois?

Du côté de la demande, les clients étaient de plus en plus à l’aise avec les interactions à distance avec les fournisseurs, tandis que les capacités de recherche avant-vente et les démonstrations en ligne facilitaient cette approche d’achat. Pendant ce temps, dans une ère prolongée de taux d’intérêt bas et de capitaux d’investisseurs abondants, l’économie de terrain et d’expansion inhérente à cette approche a permis à de nombreuses entreprises SaaS de se développer sans tenir compte de la rentabilité à court terme. La pandémie a nécessité davantage d’interactions en ligne et a temporairement gonflé la croissance de nombreuses entreprises par abonnement.

Un exemple bien connu est Peloton : en 2020, au plus fort de la pandémie et de la croissance de son service de fitness par abonnement (et d’une valorisation de 50 milliards de dollars), le fondateur et alors PDG John Foley a souligné l’énorme opportunité [and] quand vous dites normaliser en sortant de Covid, on ne voit pas ça. Moins de deux ans plus tard, Foley a été remplacé en tant que PDG, la valorisation était inférieure à 1/10e de ce qu’elle était en 2020, les licenciements se sont produits en série et l’entreprise avait besoin d’un prêt de 750 millions de dollars en 2022 pour renforcer le bilan. Mais ce n’était pas seulement Peloton : assistez à des baisses, des licenciements et des prévisions de croissance révisées similaires chez Shopify, DocuSign, Salesforce et d’autres qui dépendent d’un modèle d’abonnement pendant la pandémie.

L’un des résultats a été le crash du SaaS de 2022. Un autre résultat, accéléré par la hausse des taux d’intérêt et des coûts du capital, a été un changement de sentiment des investisseurs d’une croissance évolutive sans égard à la rentabilité à une croissance durable basée sur des moteurs plus durables d’un modèle d’abonnement.

Principes de croissance durable

Les revenus récurrents générés par les services d’abonnement ne sont pas morts. En fait, informé par une compréhension de la dynamique de base des modèles et des leçons du crash du SaaS, ses meilleurs jours sont devant lui. Commencez par noter ces principes :

Un nœud papillon, pas un entonnoir

Les modèles de vente traditionnels se concentrent sur l’acquisition de clients et l’entonnoir ou le pipeline. Mais cette approche est insuffisante lorsqu’elle est appliquée à une activité de revenus récurrents, où le cycle de vie du client ressemble plus à un nœud papillon qu’à un entonnoir.

Dans un modèle d’abonnement, la plupart des revenus ont lieu en dehors de l’entonnoir marketing. Historiquement, de nombreux marchés B2B reposaient sur des produits aux coûts initiaux élevés et sur une culture de développement commercial axée sur les acheteurs disposant de budgets suffisamment importants. Ce n’est pas un hasard si BANT (Budget, Authority, Need, Timing), l’acronyme de la méthodologie de vente commune développée par IBM dans les années 1960, commence par B, signifiant généralement le budget d’investissement annuel des acheteurs. Mais la plupart des services SaaS s’inscrivent dans les budgets d’exploitation des acheteurs et sont achetés en fonction de la priorité du impact ce service fournit. Pour les clients, la grande dépense est le coût des personnes qui passent du temps avec le service, un coût souvent plusieurs fois supérieur au prix d’achat. C’est pourquoi le cadre du cycle de vie indique un engagement, pas fermé/gagné.

À l’inverse, cela a des implications sur les prix pour le vendeur, car communiquer l’impact signifie lier le prix à la ou aux unités pertinentes de valeur client. HubSpot a initialement facturé des frais d’abonnement mensuels fixes, mais a ensuite lié les prix au nombre de contacts dans une base de données clients. Au fur et à mesure que la base de données de clients se développait, la valeur du service augmentait et la possibilité de partager ce succès via la tarification d’impact. Pour les autres entreprises d’abonnement, l’unité diffère. Les entreprises Fintech facturent généralement des frais par transaction : l’utilisation a tendance à être épisodique et non, comme avec HubSpot, à faire partie d’une cadence de marketing ou de vente chez les clients. Les prix des autres sociétés d’abonnement sont basés sur des fonctionnalités qui font souvent partie d’un ensemble avec des services auxiliaires. Dans tous les cas, cependant, l’unité de valeur pertinente affecte la façon dont vous vendez et à qui.

La qualité, pas la quantité de prospects

Demandez à la plupart des responsables commerciaux ce dont ils ont besoin pour doubler leurs revenus et ils répondent généralement : j’ai besoin de deux fois plus de prospects et de deux fois plus de personnes pour appeler ces prospects. Cela suppose une relation linéaire entre les leads et les gains. Mais le SaaS fonctionne comme un système interconnecté : la génération de prospects et la qualification affectent les taux de conversion et la rétention tout au long du processus de manière complexe. Une différence marginale dans les prospects pertinents signifie une grande différence dans les revenus récurrents annuels (ARR). L’une des leçons du crash du SaaS est que cet effet boule de neige s’applique aux modèles d’abonnement à mesure qu’ils augmentent et comme ils tombent. C’est comme ce personnage d’un roman d’Hemingway qui, lorsqu’on lui demande comment il a fait faillite, répond : Bon, d’abord un peu à la fois, puis tout à la fois.

Avec les abonnements, changez votre état d’esprit de génération de leads pour privilégier la qualité à la quantité. L’une des raisons en est que la source traditionnelle de prospects dans ce modèle commercial de recherche payante et d’autres véhicules de marketing en ligne est de plus en plus encombrée, coûteuse et constitue un exemple de rendements décroissants. Le coût moyen par prospect via Google Ads, par exemple, a augmenté d’environ 20 % en 2021 et de 19 % supplémentaires en 2022, et encore plus dans des secteurs comme le divertissement, les voyages et les articles ménagers. Pendant ce temps, les taux de conversion ont chuté d’environ 14 % en 2022, reflétant une baisse pluriannuelle à mesure que le support devient plus encombré. D’où la blague qui circule actuellement parmi les CMO : Quel est le meilleur endroit pour enterrer un corps ? Page deux d’un moteur de recherche, parce que personne n’y va !

Une raison plus fondamentale de se concentrer sur la qualité des prospects est que le risque passe de l’acheteur au vendeur avec le passage d’un modèle basé sur la propriété à un modèle d’abonnement. Avec un achat payé d’avance, l’acheteur assume la part du lion du risque inhérent à l’installation, à l’intégration et à l’extraction de la valeur d’usage. Avec un abonnement, le vendeur construit l’infrastructure, développe le logiciel et héberge le service. Et avec des revenus fractionnés générés mensuellement ou trimestriellement, de nombreuses entreprises d’abonnement prennent plusieurs mois pour récupérer le coût d’acquisition des clients et ont besoin de renouvellements annuels pour maintenir une activité rentable. Dans ce contexte, identifiez très tôt les bons clients, car les coûts des faux positifs sont énormes.

Les outils d’automatisation ont permis aux entreprises d’envoyer des milliers d’e-mails modèles : Bonjour comme le à tu dois faire l’expérience . Non seulement cela a généré de nombreux faux positifs, mais le problème et la solution du client sont des variables dynamiques et non statiques. Pendant la pandémie, par exemple, les entreprises pharmaceutiques ont acheté un logiciel de réunion en ligne pour que leurs vendeurs puissent interagir avec les professionnels de la santé. Désormais, ces vendeurs peuvent à nouveau se rendre en toute sécurité dans les hôpitaux et les cabinets médicaux, et l’impact pertinent est passé d’une action à distance à une action plus rapide : j’ai un cas dont je dois discuter : pouvez-vous me mettre en contact avec votre spécialiste dans ce domaine ?

Customer Success, pas seulement Service.

Dans les modèles d’abonnement, les revenus récurrents sont le résultat d’un impact récurrent, et le service est essentiel tout au long du cycle de vie du client. En réponse à un article de marketing de contenu, un prospect peut être sur votre site Web et cliquer pour obtenir des informations supplémentaires. Si le produit est vendu via des essais, le service fourni pendant cette période est critique. La plupart des offres d’abonnement rendent leur impact visible à travers une utilisation pertinente et, à son tour, l’utilisation est la plus influencée par le processus d’intégration, et non par une démo ou un retour sur investissement hypothétique pendant la phase d’acquisition de clients.

Cela diffère du rôle d’exécution des commandes et de résolution des problèmes du service dans les modèles de vente traditionnels. Certaines entreprises SaaS qualifient correctement leurs groupes de services d’équipes Customer Success (CS), car elles sont essentielles pour conclure une vente, intégrer des clients, effectuer des revues commerciales qui suivent l’impact continu des produits et les phases d’expansion du cycle de vie du client. CS pour des applications comme Slack fournit des rapports mensuels détaillant le nombre de conversations individuelles et d’équipe, la quantité de contenu partagé, le type, etc. Cela rend visible pour les clients la valeur d’une communauté d’utilisateurs florissante et souvent distribuée, tout en fournissant à CS des données sur l’utilisation qui prennent en charge l’impact et les revenus récurrents.

À l’inverse, un facteur contributif au crash du SaaS est une mauvaise compréhension de CS dans ce modèle. Lorsque la demande ralentit et qu’il est nécessaire de réduire les coûts, licencier un représentant CS semble souvent être une décision facile pour de nombreux cadres : après tout, nous avons déjà gagné le client. Mais CS affecte les revenus d’au moins deux manières qui, lorsqu’elles sont combinées, sont généralement plus importantes que les économies de coûts résultant de la diminution des effectifs CS :

1. Réduire le taux de désabonnement dans un modèle commercial où la valeur à vie du client (LTV) est fortement corrélée à la durée de l’abonnement. L’augmentation de la fidélisation des clients, même d’un mois ou deux, a généralement un impact disproportionné sur la LTV dans un modèle d’abonnement ; et
2. Augmenter l’utilisation et l’expansion via des renouvellements, des ventes incitatives et des ventes croisées potentielles à d’autres personnes de cette entreprise ou de ce ménage, et à moindre coût par rapport à celui de l’acquisition de nouveaux clients.

Cela a des implications pour les métriques et la gestion des ventes. Dans un modèle d’abonnement, la rétention des revenus nets (NRR : Starting Revenue + Expansion Revenue Contraction Revenue / Starting Revenue) est une meilleure mesure que la croissance des nouveaux clients, car le NRR reflète les aspects économiques pertinents, y compris les mises à niveau, les services supplémentaires, l’ajout d’utilisateurs, mais aussi rétrogradations, moins d’utilisateurs et/ou rotation de la clientèle. De même, il est courant que les responsables des ventes parlent de leurs employés soit comme des chasseurs (bons pour l’acquisition de nouveaux clients) soit comme des agriculteurs (gestionnaires de comptes de base installée). Mais ces rôles sont beaucoup plus nuancés dans un modèle d’abonnement, nécessitent des liens interfonctionnels avec des groupes non commerciaux, et les responsables commerciaux doivent repenser leurs critères d’embauche et leurs KPI pour faire face à cette réalité.

La technologie et l’Internet des objets font des services d’abonnement une opportunité majeure pour les entreprises dans des secteurs très éloignés du logiciel. Malgré les discours à la mode sur les revenus prévisibles, aucun modèle économique ne se gère tout seul. Apprenez des pionniers dans ce domaine à la fois de leurs idées et de leurs erreurs.