Comment devenir agile sans les étiquettes agiles

Malgré les revers apparents des méthodologies Agile décrits dans la première partie de cet article, la mentalité et les principes Agiles guident et pilotent les processus et les méthodes de nombreuses entreprises et contribuent à générer des milliards de dollars de valeur client. Souvent, cela se fait sans utiliser le label Agile pour décrire ce qui est fait.

Parallèlement, même si de nombreuses équipes de développement de logiciels réussissent à utiliser les méthodes et pratiques Agile pour produire des logiciels fonctionnels, de nombreuses entreprises, organisations et institutions n’ont pas encore adopté l’état d’esprit et les valeurs Agile et ne génèrent pas de retours commerciaux majeurs grâce au développement de logiciels Agile.

Si nous devions suivre les conseils de Peter Druckers de 1997 et regarder par la fenêtre et voir ce qui est visible mais pas encore vu, nous pourrions constater qu’un changement de paradigme dans la gestion s’est produit, impliquant un changement majeur de gestion pour la plupart des entreprises au cours de la décennie à venir.

Où doit aller le mouvement Agile à partir de maintenant ? La réponse dépend de la situation de chaque organisation.

1. Les 20 % d’entreprises qui incarnent déjà un état d’esprit et des méthodologies agiles

Un groupe d’entreprises (peut-être 20 % de toutes les entreprises publiques) a incarné et adopté de véritables principes et pratiques Agile, souvent sans utiliser le label Agile (comme expliqué dans la première partie de cet article). Ces entreprises utilisent souvent la mentalité Agile pour inspirer, guider et améliorer leurs structures, processus et méthodes. En règle générale, ces entreprises connaissent une croissance constante plus rapide que le S&P500 et génèrent une valeur client significative. Ces entreprises devraient continuer et ne pas avoir à se soucier du label Agile. Ils doivent cependant rester constamment vigilants face au risque de retour au paradigme de gestion traditionnel.

2. Le cas particulier des gagnants d’un billion de dollars

Au sein du premier groupe d’entreprises, il y a le cas particulier des six entreprises qui ont actuellement plus de mille milliards de dollars de capitalisation boursière, à savoir : Alphabet, Amazon, Apple, Meta, Microsoft et Nvidia. (Voir Figure 3) Ces entreprises risquent d’être considérées par le public comme des « barons voleurs » du 21e siècle. Même s’ils créent une valeur considérable pour les clients et la société, leur taille et leur pouvoir en font des cibles potentielles de l’envie, du mépris et des soupçons du public. Les problèmes auxquels ils sont confrontés comprennent :

Tout défaut perçu dans leur performance, tel qu’une intrusion dans la vie privée, un traitement injuste des travailleurs ou des clients, une atteinte à l’environnement ou la création d’une dépendance chez les enfants, risque d’être saisi et sanctionné par des mesures réglementaires agressives pouvant aller bien au-delà du problème évoqué.

Tout échec à donner l’exemple noblesse obligec’est-à-dire que la responsabilité inférée des privilégiés d’agir avec générosité et noblesse envers les causes publiques et des moins privilégiés risque également d’encourager une action réglementaire.

Tout manquement au maintien d’un rythme d’innovation rapide risque d’être sévèrement perçu par le marché boursier. Cette semaine encore, les critiques de la presse financière concernant les prétendus échecs d’innovation d’Apple et d’Alphabet se sont généralisées.

Là où les entreprises font de gros paris et trébuchent, elles doivent faire preuve d’agilité et se redresser, comme Amazon et Meta l’ont fait au cours des trois dernières années.

3. Les retardataires agiles qui n’ont pas encore incarné des mentalités et des méthodes agiles

Pour les retardataires, peut-être 80 % des entreprises publiques qui n’ont pas encore adopté et incarné à la fois la mentalité et les processus Agiles, elles devraient réfléchir aux implications du maintien d’une approche agile. mode de fonctionnement cela est en décalage avec le paradigme de gestion émergent. Ils devraient considérer le risque de perturbations importantes au cours de la décennie à venir et évaluer les possibilités soit d’un parcours de transition vers le nouveau paradigme de gestion, soit de la nécessité de préparer leur entreprise à l’acquisition ou à la liquidation.

Les entreprises qui optent pour le parcours de transition devront envisager de suivre sept étapes :

1) Accepter que de nouveaux états d’esprit sont nécessaires dans toute l’organisation dans le cadre du paradigme de gestion émergent. Il est peu probable que le succès au niveau des équipes de développement de logiciels appliquant des pratiques Agiles génère des gains commerciaux significatifs. Voir par exemple les maigres retours de Microsoft sur l’activité de ses équipes Agile performantes entre 2008 et 2014, comparés aux gains massifs de l’entreprise une fois que l’ensemble de l’entreprise a adopté la mentalité Agile qui a dirigé les méthodologies au niveau des équipes. (Figure 2)

2) Dans les cas où le soutien de la haute direction au changement n’est pas encore visible, les niveaux inférieurs de l’entreprise devraient envisager de poursuivre les nouvelles mentalités et pratiques, jusqu’à ce que la haute direction adhère à nous. Les dirigeants doivent reconnaître la réalité selon laquelle, à moins que l’ensemble de l’entreprise n’adopte le nouveau paradigme de gestion, les gains commerciaux seront probablement maigres. Cela ne veut pas dire qu’ils ne peuvent pas se lancer dans l’inévitable voyage.

3) Une fois que l’équipe de direction de l’entreprise a adopté un état d’esprit de type Agile, celle-ci doit s’assurer qu’elle pilote le changement et la mise à niveau des processus dans toutes les parties de l’entreprise, et pas seulement dans le développement de logiciels. Il convient de reconnaître que l’adoption d’une mentalité et de processus de type Agile au sein d’une grande entreprise prendra plusieurs années.

4) Ce faisant, les entreprises devraient minimiser l’importance des certifications Agile, des marques Agile individualisées et des cadres Agile. Les entreprises devraient reconnaître l’inutilité de relancer toutes les batailles du dernier quart de siècle entre la gestion traditionnelle et le développement de logiciels Agile. Les entreprises doivent reconnaître la nécessité de s’unir pour mettre en œuvre le changement de paradigme de gestion à tous les niveaux.

5) Continuer à innover et à faire évoluer les méthodes et pratiques de gestion pour répondre aux besoins propres de l’entreprise, notamment en termes de création de nouvelle valeur client.

6) Reconnaître que l’objectif de produire des logiciels fonctionnels est significatif pour les équipes de développement de logiciels, mais n’est qu’une étape intermédiaire vers l’objectif de l’entreprise de créer de la valeur pour les clients.

7) Mesurer de manière obsessionnelle les progrès dans la création de valeur client.

4. Écoles de commerce

Dans l’ensemble, les programmes de base actuels des écoles de commerce forment les étudiants aux méthodes et processus de. le paradigme de gestion du 20e siècle. À court terme, la relation entre les écoles de commerce et les entreprises en déclin se renforce mutuellement, mais sa durabilité mérite un nouvel examen.

5. L’écosphère du développement logiciel agile

Les conférences Agile, les systèmes de certification Agile et les cabinets de conseil Agile devraient également examiner attentivement leur mode de fonctionnement et leur avenir. Ils doivent comprendre que les méthodologies Agile seules, malgré les succès individuels des équipes, échouent souvent en termes de génération de valeur commerciale. Ils devraient apprendre pourquoi ; et commencez à comprendre et à adopter la mentalité, les valeurs et la culture Agile ainsi que leur rôle dans la conduite des méthodologies Agile et de la réussite commerciale. Une initiative allant dans ce sens est déjà en cours pour réinventer Agile.

Une option serait de continuer comme aujourd’hui, en promouvant le label Agile, en soutenant le développement de logiciels véritablement Agile, en cherchant à identifier et à faire honte aux instances Agile uniquement de nom, tout en poussant prudemment à une plus grande agilité commerciale.

Une approche plus audacieuse consisterait à reconnaître qu’un nouveau paradigme de gestion est en cours, dans lequel les pratiques labellisées Agile sont devenues une distraction autant qu’une réponse. Ils souhaiteront peut-être saluer les brillantes idées du Manifeste Agile tout en minimisant la terminologie spécifique à Agile. Comme l’explique Jim Highsmith, signataire du Manifeste Agile : « Il n’existe pas de solution universelle, mais plutôt un état d’esprit dynamique qui s’adapte et évolue. Cela nous invite à accepter le changement, à remettre en question nos hypothèses et à chercher continuellement à nous améliorer. »

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