Pourquoi les entreprises les plus valorisées au monde sont si agiles

Dans les années 1990, le département logiciel était souvent le département le moins performant de toutes les grandes entreprises. Ses productions étaient souvent en retard, dépassaient le budget et ne fonctionnaient souvent pas du tout. En réponse, des alternatives ont été explorées, aboutissant au Manifeste Agile pour le développement de logiciels de 2001, qui proposait une combinaison de mentalités et de méthodologies pour développer des logiciels. C’était radicalement différent du management traditionnel.

Le Manifeste ne prétendait pas être le précurseur d’un nouveau paradigme de gestion en général. Ses auteurs n’ont pas non plus montré qu’ils reconnaissaient que les idées contenues dans le Manifeste pourraient éventuellement contribuer à créer les entreprises les plus valorisées et à la croissance la plus rapide au monde (comme le montre la figure 3 ci-dessous).

Les premières années du développement logiciel agile

Au début des années 2000, le développement logiciel Agile s’est développé comme une sorte de mouvement clandestin permettant aux développeurs de logiciels de se lancer dans l’écriture de logiciels de qualité. Le mouvement a suscité un énorme enthousiasme et une excitation parmi les adeptes. Comme le dit Jim Highsmith, signataire du Manifeste, c’était l’ère de l’équipe Rogue. Les équipes agiles étaient autorisées dans les grandes entreprises en tant que pilotes, même si les anciens groupes mainframe continuaient à fonctionner comme avant.

La méthodologie Agile la plus largement utilisée, Scrum, était un cadre de collaboration axé sur les méthodes et les pratiques au niveau de l’équipe. Il ne faisait presque aucune référence au client, aux objectifs de l’organisation, à la mentalité ou à la culture, ni aux implications plus larges pour les activités de l’entreprise. Scrum était un ensemble de pratiques permettant de créer des logiciels (voir la figure 2 ci-dessous).

Ni les logiciels ni le Manifeste Agile n’ont reçu beaucoup d’attention de la part de la direction générale. En 2008, lorsque le gourou du management Gary Hamel a réuni 35 universitaires et chefs d’entreprise au cœur de la Silicon Valley en Californie pour discuter de l’avenir du management, le groupe a reçu un briefing détaillé du PDG de Google, Eric Schmidt (disponible ici). Schmidt a expliqué au public surpris que le succès de Google était dû à sa culture innovante, et non à ses méthodes et processus. Le rapport final du groupe énumérait 25 défis majeurs en matière de gestion. Il concluait que puisque la gestion est un ensemble de structures, d’outils, de techniques et de systèmes, le changement proviendrait nécessairement de nouveaux outils et systèmes. Le rapport ne faisait aucune référence au briefing de Google.

Les méthodologies agiles deviennent une mode de gestion

Dans les années 2010, le développement de logiciels Agile est devenu une mode de gestion plus large.

En 2010, le ministère de la Défense a commencé à rendre Agile obligatoire pour ses sous-traitants.

En 2011, Marc Andreessen expliquait dans le Wall Street Journal pourquoi les logiciels dévorent le monde :

En 2012, Apple est devenue l’entreprise la plus valorisée au monde.

En 2015, Bloomberg Business a consacré un numéro entier au monde encore étrange du développement logiciel.

En 2016, Julian Birkinshaw, professeur à la London Business School, a déclaré lors du Drucker Forum l’émergence de l’ère de l’agilité.

En 2016 et 2018, la Harvard Business Review a publié deux articles principaux sur Embracing Agile (2016) et Agile At Scale (2018).

La méthodologie dominante était Scrum (Voir figure 2)

Au fil de la décennie, de nombreux succès de l’approche Agile au niveau des équipes ont été cités.

Les certifications de compétence Agile sont devenues une activité florissante.

Les services informatiques des entreprises ont souvent trouvé refuge dans le Scaled Agile Framework, intelligemment commercialisé sous le nom de SAFe.

En effet, Agile était devenu la prochaine grande nouveauté en matière de gestion, avec des centaines de milliers de praticiens Agile partout dans le monde.

Les revers apparents des méthodologies agiles

Puis brusquement, la bulle éclata. La manie Agile s’est dissipée. De nombreuses initiatives Agile ont été fermées ou déclarées échecs ou fausses Agile. ou Agile de nom seulement.

Une multiplicité de labels Agile déroutants envahissaient le marché, chacun revendiquant le véritable Agile (Figure 1).

Certaines entreprises ont déclaré avoir essayé Agile et que cela n’avait pas fonctionné. Dans certains cas, les certifications Agile manquaient de rigueur, ce qui conduisait à la nomination de chefs d’équipe sans expertise technique nécessaire.

Certains frameworks Agile se sont révélés n’être que des méthodes et pratiques commerciales standards, sous le label Agile.

Les mesures provisoires visant à l’agilité des entreprises ont généralement peu progressé.

En 2018, le DoD a publié un guide, Detecting Agile BS, qui reconnaît que même si les projets de développement de logiciels du DoD sont, presque par défaut, désormais déclarés agiles, en réalité, ils ne le sont souvent pas. Le guide du DoD proposait des indicateurs pour détecter Agile BS.

Comment les mentalités agiles stimulent les entreprises les plus valorisées au monde

Pendant ce temps, d’ici 2024, même si Agile méthodologies peut être perçu comme problématique, les entreprises les plus valorisées et les plus dynamiques au monde démontrent quotidiennement qu’Agile mentalités et principes connaissent un succès étonnant. Les modèles de gestion de ces entreprises dans leur ensemble incarnent les principes et les mentalités décrits dans le Manifeste Agile pour le développement de logiciels, bien que sous des noms différents. À la surprise générale, les principes et la mentalité Agile ont triomphé, générant des milliards de dollars de valeur client.

Examinons les principes et les mentalités du Manifeste un par un.

un. Les individus et les interactions sont valorisés avant les processus et les outils

Au XXe siècle, le management était considéré comme un ensemble de processus, de méthodes, d’outils et de systèmes. En déclarant que les individus et les interactions auraient, dans le logiciel, la préséance sur les processus et les outils, le Manifeste a émis une En fait déclaration d’indépendance. De manière encore plus radicale, le Manifeste déclarait que les équipes logicielles préféreraient réagir au changement plutôt que suivre un plan, remettant ainsi en question une croyance fondamentale en matière de gestion du XXe siècle.

Pour la direction traditionnelle, une telle pensée anarchiste garantissait le chaos. Pourtant, les entreprises les plus valorisées et à la croissance la plus rapide au monde connaissent un succès financier extraordinaire en déployant une mentalité Agile d’objectifs, de valeurs et de culture, exactement comme le PDG de Google, Eric Schmidt, l’avait expliqué au public surpris lors du rassemblement Moonshots For Management 2008. C’est précisément ce qui fait leur succès, comme expliqué ici : Le paradigme de gestion qui détermine les entreprises les plus valorisées au monde et comment les mentalités déterminent les processus dans les entreprises les plus valorisées au monde.

b. Notre plus grande priorité est de satisfaire le client

Le Manifeste Agile de 2001 a déclaré que la plus haute priorité est de satisfaire les client. En revanche, la Business RoundTable avait déclaré en 1997 que le seul objectif d’une entreprise est de maximiser actionnaire valeur. Le Manifeste signalait ici une autre rébellion.

Pourtant, en 2024, la rébellion était devenue un succès. Toutes les entreprises les plus valorisées et à la croissance la plus rapide au monde (Alphabet, Amazon, Apple, Nvidia, Microsoft et Tesla) se concentrent fortement sur la création de valeur pour les clients. Une ancienne hérésie est devenue une orthodoxie managériale.

c. Construisez des projets autour d’individus motivés. Faites-leur confiance pour faire le travail.

De même, les déclarations des Manifestes selon lesquelles les entreprises devraient construire des projets autour d’individus motivés, leur offrir l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et leur faire confiance pour accomplir leur travail, étaient une hérésie pour la direction traditionnelle, qui supposait que les travailleurs devaient rendre compte à des patrons qui vérifieraient. que le travail est bien fait.

Pourtant, l’idée hérétique du Manifeste est précisément ce qui caractérise la gestion du travail du savoir dans les entreprises les plus valorisées et à la croissance la plus rapide au monde, ainsi que dans de nombreuses autres entreprises à croissance rapide. Par exemple, chez Amazon, les équipes travaillent à rebours des besoins des clients et reçoivent pour mandat de déterminer comment répondre à ces besoins.

d. Les hommes d’affaires et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet.

Les entreprises traditionnelles sont organisées en silos verticaux. En conséquence, même si les équipes techniques et les investissements augmentaient, on ne réfléchissait pas suffisamment à la manière dont la technologie pouvait améliorer l’entreprise, tandis que les équipes logicielles n’en connaissaient souvent pas suffisamment sur les activités de l’entreprise pour faire des propositions judicieuses. En conséquence, de nombreuses transformations numériques ont déçu leurs sponsors.

En revanche, les entreprises les plus valorisées au monde ont tendance à fonctionner comme un réseau de compétences plutôt que selon une hiérarchie verticale, reflétant ainsi l’essence du Manifeste Agile. Novartis est un exemple de transition.

Les entreprises prospèrent lorsque l’ensemble de l’entreprise adopte l’état d’esprit agile

D’ici 2024, le tableau est devenu plus clair :

Les méthodologies Agiles peuvent à elles seules générer certains avantages au niveau de l’équipe, mais les résultats sont bien meilleurs lorsque la mentalité, les valeurs et la culture Agiles stimulent et améliorent ces méthodologies.

Des gains majeurs pour l’entreprise ont tendance à se produire lorsque l’ensemble de l’organisation adopte la mentalité, les valeurs et la culture Agile, qui sont utilisées pour piloter et mettre à niveau les méthodologies de l’organisation.

Environ 20 % des entreprises dans le monde ont adopté ces connaissances et connaissent une croissance plus rapide que celle du S&P500.

Les entreprises restantes, qui continuent de gérer de manière ordonnée et contrôlée et se concentrent sur la maximisation des profits à court terme, connaissent généralement une croissance plus lente que celle du S&P500.

Les programmes de base de la plupart des écoles de commerce reflètent encore pour l’essentiel la vision traditionnelle du management comme un ensemble de processus, de méthodes et de systèmes ; les mentalités, les valeurs et la culture sont traitées comme d’une importance secondaire.

Les conférences, les organismes de certification et les cabinets de conseil continuent de réfléchir et de promouvoir les méthodes et systèmes Agiles, car c’est ce que leurs clients privilégient le plus.

Pour voir comment cette situation sous-optimale devrait évoluer à partir de maintenant, lisez la deuxième partie de cet article, à venir.

Et lisez aussi :

Le paradigme de gestion qui anime les entreprises les plus valorisées au monde

Comment les mentalités déterminent les processus dans les entreprises les plus valorisées au monde

Figure 3 : Les entreprises les plus valorisées au monde au 25 janvier 2024