La défense contre la censure d’Eileen Gu est… censurée

Les investisseurs ne sont pas contents. La société de capital-investissement Sycamore Partners et la chaîne de grands magasins Hudsons Bay ont présenté des offres distinctes pour reprendre l’entreprise, indiquant qu’elles voient plus de valeur pour Kohls sous propriété privée que sur le marché.

Mais Paul Gaffney, directeur de la technologie et de la chaîne d’approvisionnement de Kohl, pense que la technologie pourrait jouer un rôle important dans le plan de l’entreprise visant à stimuler son activité de commerce électronique, à rationaliser sa collecte en libre-service et à s’intégrer à d’autres marques. En réduisant le temps nécessaire pour obtenir des clients les articles qu’ils veulent avec des stations de ramassage et de retour technologiques et en suggérant des appariements de vêtements entre marques en fonction des données d’achat d’autres acheteurs, la société espère que la commodité et la vente incitative l’aideront à éviter la faillite. sort que les concurrents Sears et JCPenney ont rencontré.

Cela signifie qu’en arrière-plan, il doit y avoir des changements pour rationaliser les conceptions Web de l’entreprise, ainsi que des modifications à son logiciel de gestion de la chaîne d’approvisionnement pour maintenir un inventaire maigre au milieu d’un pivot de stockage. Ces initiatives seront essentielles pour inciter les clients à acheter en ligne (près de 70 % des personnes abandonnent leur panier d’achat en ligne, selon l’Institut Baymard) et à réduire les coûts.

Dans une récente interview avec Protocol, Gaffney a parlé des efforts de l’entreprise pour améliorer l’expérience client et de l’impact du COVID-19 sur sa façon de penser les investissements technologiques.

Cette interview a été éditée et condensée pour plus de clarté.

Lors de la récente journée des investisseurs de l’entreprise, Kohls a parlé de l’augmentation de la personnalisation, de la promotion du libre-service dans les magasins et de la croissance de l’activité de commerce électronique. Comment l’organisation informatique pilote-t-elle certaines de ces initiatives ?

Le n ° 1, dont nous n’avons pas parlé lors de la journée des investisseurs mais dont nous avons parlé dans le passé, réorganise l’organisation technologique pour se concentrer sur les populations de clients finaux. Nous avons des équipes qui se concentrent sur les activités de nos clients finaux, comme la recherche, l’exploration de produits et les recommandations.

Paul Gaffney, directeur de la technologie et de la chaîne d’approvisionnement de KohlPhoto: Kohl’s

La deuxième étape est une excellente expérience client. Cela se manifeste principalement par des choses simples, comme s’assurer que notre site Web et notre application sont rapides. Personne ne fait vraiment le communiqué de presse, nous avons donc rendu notre application plus rapide, mais en fait, c’est quelque chose qui est vraiment important, parfois plus important que les nouvelles fonctionnalités. Par exemple, nous avons réduit notre paiement en ligne de quatre pages à une seule. Nous améliorons également les méthodes de paiement. Nous faisons plus pour nous assurer que l’expérience lorsque vous vous présentez est rapide, facile et de plus en plus personnalisée.

Troisièmement, une excellente expérience dans les magasins, et c’est une combinaison de meilleurs outils pour nos associés pour aider à exécuter les commandes et aider les clients à trouver des choses, puis une meilleure expérience pour le client lui-même. Il s’avère qu’aucun client ne veut avoir à interagir avec les gens pour récupérer une commande, et pourtant la plupart des gens ont construit leur expérience de ramassage de commande pour dépendre des associés du magasin ou ont dépensé énormément d’argent pour ces casiers super compliqués et coûteux.

Au lieu de cela, nous avons construit quelque chose qui ressemble probablement plus à l’expérience de ramassage Panera qu’à une expérience typique d’achat en ligne, de ramassage en magasin. Nous l’avons déployé dans plus d’un tiers de nos magasins en ce moment, et nous l’aurons dans tous les magasins d’ici la fin de l’été. Nous appliquons la même réflexion aux rendements. C’est un processus super simple : scannez votre article, mettez-le dans un sac, déposez-le dans la boîte. À l’heure actuelle, la plupart des gens ne commencent pas cette transaction tant qu’ils ne sont pas dans le magasin, mais nous allons trouver un moyen cette année d’amener les clients à commencer cette transaction lorsqu’ils ne sont pas dans le magasin.

Le quatrième élément de base est une meilleure utilisation des données, en partant de ce que je pense être assez courant dans le commerce de détail, en s’appuyant sur les données que l’entreprise possède sur elle-même et ses clients, et en reconnaissant plutôt que l’univers en sait beaucoup sur nos clients, probablement plus que nous. Comment pouvons-nous puiser dans cela? Et comment apportons-nous des changements pertinents, que ce soit dans notre assortiment physique dans nos magasins ou dans la façon dont nous interagissons numériquement avec les clients ?

Kohl’s a également parlé du fait que l’entreprise est passée d’un grand magasin à un détaillant actif et décontracté, ainsi que de l’augmentation du nombre de Sephoras dans les magasins. Ces changements ressemblent davantage à des changements de stratégie de vente au détail qui n’ont pas nécessairement grand-chose à voir avec la technologie. Comment votre organisation aide-t-elle avec certains de ces pivots plus larges qui ne sont pas nécessairement purement axés sur la technologie, mais qui comportent un élément technologique ?

Certaines technologies ne sont pas faciles à voir, mais elles sont extrêmement importantes. En dessous, nous essayons de faire tous ces pivots de marchandisage tout en améliorant la productivité de nos stocks. Habituellement, c’est une chose très difficile à faire, et la technologie joue un rôle incroyablement important pour s’assurer que, lorsque nous entrons dans de nouvelles catégories et que nous quittons les anciennes catégories, nous le faisons avec des investissements en stocks de plus en plus réduits.

Il s’avère qu’aucun client ne veut avoir à interagir avec les gens pour récupérer une commande, et pourtant la plupart des gens ont construit leur expérience de ramassage de commande pour dépendre des associés du magasin ou ont dépensé énormément d’argent pour ces casiers super compliqués et coûteux.

Avec Sephora, il y a en fait une intégration technologique assez étroite entre Kohl’s et Sephora. Lorsque vous entrez dans un magasin Sephora chez Kohl’s, vous pouvez en fait vous inscrire au programme Sephora Beauty Insider comme si vous étiez dans un Sephora. Nous avons annoncé le ramassage inter-entreprises où vous pouvez passer une commande sur le site Web de Sephoras, puis choisir un Kohls comme lieu de ramassage. Nous intégrons également le back-end, en gérant conjointement un pool d’inventaire. Aucune de ces choses ne peut se produire à cette échelle sans une quantité importante de travail technologique.

Je crois que nous commencerons à voir plus de ce genre de partenariats interentreprises plus étroits. Dix [or] Il y a 20 ans, quand il y avait plus de vendeurs de vêtements, vous veniez acheter un vêtement, mais vous repartiez avec toute une tenue parce que le vendeur vous faisait vous sentir vraiment bien avec toute une collection de pièces. Je pense que la technologie va devoir débloquer cela. Il ne semble pas vraiment gagner du terrain, même si les gens continuent à l’essayer, mais j’ai bon espoir et je suis optimiste que nous allons trouver un autre moyen d’être une organisation commerciale axée sur la technologie radicalement plus efficace.

Certains de ces changements ont évidemment été accélérés par la COVID-19, comme l’importance du ramassage et des retours en libre-service. Ces tendances plus courtes vont-elles s’estomper à mesure que COVID-19 s’estompe, ou ces changements sont-ils durables ?

Je ne sais pas s’il existe une réponse définitive à ce sujet, car il existe plusieurs modèles de comportement des consommateurs. Un modèle est le suivant : je ne pense même pas à entrer dans le magasin pour quelque raison que ce soit, que ce soit parce que je n’ai pas le temps ou que je ne me sens pas à l’aise. Avant la pandémie, c’était pratiquement inexistant sauf dans les drive-in des fast-foods, mais maintenant c’est devenu monnaie courante, et je pense qu’il y a un segment de clients qui restera dans ce mode.

Vous ne devriez pas compter sur des tiers pour pouvoir créer des logiciels.

Il existe cependant quelques autres modèles de ramassage. D’autres diront, je prévois d’aller dans le magasin. J’ai une poignée d’articles que je sais avec certitude que je veux, mais j’ai d’autres choses que je recherche dont je ne suis pas certain. C’est ce voyage hybride de [self-pickup] et acheter plus, et nous voulons encourager davantage cela, mais pour le moment, c’est entièrement le choix du client. Nous voulons essayer de créer plus de raisons pour que le client de retrait passe plus de temps dans le magasin, en améliorant l’achat dont il était certain lors de son retrait. Je pense qu’il y avait un troisième groupe de personnes qui reprenaient leurs activités uniquement en raison de problèmes de pandémie, mais je n’ai pas les données devant moi sur les tendances de ce troisième seau.

Il semble que votre équipe travaille beaucoup. Quels vents contraires avez-vous rencontrés en travaillant sur ces projets et quels partenaires avez-vous engagés pour essayer de vous aider à les résoudre ?

Il y a beaucoup de gens dans les grandes entreprises qui veulent construire des choses pour leur propre vision personnelle du problème. C’est le design classique pour l’équipe du siège social, puis voyez si le client l’aime. La pandémie en était un excellent exemple : nous avions une longue feuille de route de fonctionnalités dont nous étions presque sûrs d’avoir besoin pour le ramassage en bordure de rue, mais lorsque la pandémie est arrivée, cela m’a donné une excellente occasion de mettre de côté notre liste, car le client avait besoin tout de suite. Les gens se sont maintenant tournés vers ce pivot en essayant de tout concevoir à l’avance pour obtenir rapidement quelque chose de plus petit devant les clients, puis en réagissant et en y répondant de manière itérative, mais c’est toujours inconfortable pour certaines personnes qui aimeraient vraiment connaître l’ensemble du plan de déploiement.

Il y a un vent contraire similaire sur les données. Notre intuition est souvent mise à l’épreuve par les données. Vous pourriez croire quelque chose, mais je dois vous montrer qu’il n’y a pas seulement quelque chose de différent, il y a aussi X, Y et Z. Amener les gens à comprendre le fait que les machines peuvent trouver des choses qui ne correspondent pas à votre intuition est aussi un vent contraire parce que c’est juste difficile pour les gens. Les humains n’aiment pas quand le monde ne correspond pas à leur intuition.

En termes de partenaires, l’une des premières choses que j’ai faites il y a deux ans et demi a été de m’assurer que l’équipe technologique de Kohl était sur la bonne voie pour être capable de conduire de grands changements par nous-mêmes. C’est un playbook que j’ai couru chez Home Depot, chez Dicks et maintenant ici chez Kohl’s. Vous ne devriez pas compter sur des tiers pour pouvoir créer des logiciels. Cela dit, nous tirons parti des compétences, des capacités et des talents d’une poignée de partenaires clés.

La majeure partie de notre cloud computing est sur Google, et la plupart de nos travaux sur les mégadonnées se font sur la plate-forme de données de Google. Nous avons également bénéficié d’une relation de longue date avec Dell et avec VMware et, en particulier, Pivotal, spin-off de VMware. VMwares Tanzu Labs, qui fournit une aide super efficace aux organisations qui essaient de devenir meilleures dans la création de logiciels eux-mêmes (nous avons également embauché de nombreux anciens de cette organisation). Du côté des données et de l’apprentissage automatique, nous collaborons actuellement avec Deloitte en ce qui concerne les données tierces et la science des données.